編者按：金融危機對實體經濟影響正在顯現，在這場風暴下，我們不煩來感觸一下企業的感覺。萬豐奧特控股集團董事長陳愛蓮向媒體表達了她的感想，全球一體化的汽車零部件整合即將上演，她正在尋找出手的機會。
萬豐如何做到這個領域的全球第一的？
【陳愛蓮】：整個來講的話改革開放30年，我國汽車工業的發展應該說是非常迅猛的，速度非�？�。各行各業的發展也非�？�，汽車行業更快，應該說是驚人的速度。汽車零部件也隨著汽車行業的發展而發展，因為零部件這個行業是汽車行業發展的基礎。
截止去年年底，中國有汽車零部件廠家七千一百多家，其中有一千多家是外資的。中國汽車零部件創造的銷售產值將近七千個億，六千八百多億，這是數字概念，貢獻率是非常大的。創造盈利差不多有近五百個億，出口的量比較多，占出口的12%左右。2001年左右，我們國家號召大量的產品出口，國家開始鼓勵以后很多企業開始出口。從過去來看，汽車零部件培育的過程大概二三十年的時間，才能達到現在這樣的規模。
汽車零部件作為汽車來講是一個基礎，作為社會來講這個行業也是不小的一支力量。
從我們萬豐集團的自營業務來講，我們做汽車零部件也有十幾年了。
零部件當中主要是鋁合金輪轂。我們當時也是美洲、歐洲、亞洲去考察發達國家把先進的技術、先進的裝備引進到國內。引進也是拿來主義，不是自主開發建設起來的，到目前有十幾年的時間了。鋁合金輪轂我們現在的規模是2500萬件，面向兩個市場，1000件是汽車鋁合金輪轂，1500萬件是摩托車鋁合金輪轂，這個規模在全球來講現在到目前為止是規模最大的。
經過那么多年的發展，到目前為止萬豐也是中國的名牌出口的名牌，也是全國質量大獎單位之一，全國質量大獎做了七年，中國大概只有44家企業，是各行各業的，汽車零部件可能就是我們這一家，其它單位我不了解，一年評一次。
經過這么多年的發展，萬豐從管理上也得到一定提升，達到國際先進水平。
從科技創新方面也有幾個創新。我們建立了院士工作站、博士后工作站、國家技術中心。國家技術中心我們大概是在第四批的時候通過認證的。
通過技術創新、通過國家技術中心，我們整合很多資源，特別是人力資源。
人力資源尤其是技術人員要培育一個非常不容易，你去整合很多專家比如院士、博士、研究生都到我們公司為我們公司服務是非常好的。也有很多的大專院校2002年我們就與他們進行合作，像浙大、長春汽車學院、上海的幾家高校，有國家技術中心這個平臺進行基礎合作。這個不是說天天來，有的是搞技術，有的是鎂合金輪轂一個課題，國家專做鎂合金輪轂的專家三到五位，一段時間來我們公司。
通過這個平臺，萬豐整合了國內的各種專家資源。
我們同美國、歐洲合作也很長時間了。我們從OEM市場一步步提升推進，應該說六大體系從開始研發到為整車服務，大家的合作還是非常愉快的。我們也有人送到歐洲美國去，不僅同步開發服務還有管理學習，這樣從理念上面進行對接，同我們的整機廠對接，從每個角度上提升產品。
從做萬豐到現在，我們自己感覺到做得很順利，做得很快樂，應該也算在行業里面做得很成功。這不是說長久成功而是階段性的成功，在零部件當中大家都認為我們做的不錯，我作為董事長來看覺得做得還是不夠好，有很多方面還有很多的距離需要我們一起努力奮斗，從各個方面來講都是不斷地學習探索整合提升，總體來講還是圍繞我們的規劃來做的。
全球一體化的汽車零部件整合時期已經開始到來
萬豐本身在行業里面也同各行各業交流比較多，與同行的企業交流也比較多，我們在不斷交流的過程當中，不斷提升發展自己，也推動行業進步，做出自己的貢獻。
現在面臨金融危機，怎么應對？
金融風波來了以后各行各業都有影響，對汽車行業的影響也是不可避免的。國際的汽車行業像美國影響很大，中國的汽車行業同樣影響到了。我們的出口也是比較大的，國外合作也有，也有影響。
汽車行業的影響帶來汽車零部件的影響，這個影響可能有大有小，比如7100多家零部件廠商中肯定有一部分企業是不好的。
汽車零部件是制造業，是技術密集型、人員密集型的產業。幾千個汽車零部件組成一輛車，這個產業要成型至少三到五年，形成規模要五到八年。中國零部件行業發展的時間本來不長，剛剛培育起來，剛剛有點形成規模。在面臨這樣一個危機的時候，整車生產過程當中的企業有很多因素，資金鏈不夠要斷裂，市場定單不夠也要歇業，管理不善沒有盈利也要關閉。這樣一種狀況在汽車零部件企業中當然會有，通過一輪一輪洗牌肯定有在洗牌當中犧牲的。
萬豐在汽車零部件這個產業來講我們已經走過三次洗牌，每次洗牌我們都提升一次，我們大家最快樂最驕傲的地方就是在洗牌的過程當中我們可以成熟。
為什么可以成熟？不僅僅是我們，很多零部件都會形成這樣的趨勢，應該說它把握得比較好，在經營管理過程當中把握比較好，形勢分析過程當中做得比較好，這樣一來就有預防，有預見性。有了準備期肯定能夠生存發展，不但能夠生存發展，而且還能夠提升自我。
這一輪的金融危機，我感到目前的位置來看，全球一體化的汽車零部件整合時期已經開始到來。真正什么時候整合比較好？對有準備的企業在明年的現在整合可能比較好，因為現在剛剛是進入冬天，我們說不是寒冬，明年可能這個時期更嚴冬一些，這是我們的分析和估計。
通過這次百年一遇的金融危機以后，整合的事態和力度比以往要強一些，接下來可持續發展的企業生命力也會更強。我們萬豐現在工藝技術上面來講的話，因為鋁合金輪轂有很多種的，有電鍍輪、拋光輪等等有技術工藝上面的，有低壓鑄造、高壓鑄造，有重力鑄造有鍛壓鑄造，你剛才講的鎂合金，是原材料的不同，既然有鋁合金就有鎂合金。不同的工藝、不同的制造都有，一個產品工藝，一個是制造工藝，是不同的技術，我們都很完整的。
【搜狐汽車】：大家一直關心今年美國的金融危機，對于海外市場的影響很大，萬豐今年出口的情況會不會受到影響？
【陳愛蓮】：出口的問題是有的，我們萬豐出口零部件比較多，大概占百分之三四十的市值，去年的出口大概三億美元。
目前這個狀況對我們肯定有影響，四季度開始就已經有點影響。這個影響以什么為計？市場和產品。一個企業不好不一定每個產品不好，一個企業里面有20個品種，可能有10個品種不好還有10個品種好。我們在做的過程當中應該說對有幾個品種還是不錯的。銷售還是有影響的，但是影響不大。另外，銷售的損失用什么彌補？用其它國家進行彌補，到新的地方尋找。尋找不是那么容易的，特性不一樣，我們去年就開始規劃了替代市場了，用這個來彌補。
【搜狐汽車】：金融危機對于萬豐，除了市場之外，還有哪些具體的影響？都是如何應對的？
【陳愛蓮】：首先金融危機大家都很清楚，它不僅僅是汽車零部件企業，各行各業凡是出口的企業，都碰到這個問題。我昨天也講到，我們上次在去年的盈利到今年沒有下降，原因是什么？我們做好了預備措施。
按照常規來講，企業肯定會有很大的盈利下降。為什么不下降？匯率的問題我們應對的措施是遠期結匯，我在同行里面還引導別人做。遠期結匯當初也是我們的財務副總裁提出來的，他說這個問題是不是可以考慮，經過研究以后，人民幣不斷升值，我們覺得下一步會是什么樣的趨勢？當時我們也不清楚。我們財務專門有一個智囊團去研究，他們也沒有預計到升值這么快，像去年一下子六七十點。當時我們就考慮這種背景下就拍板讓他們去做了。這個一做以后我們匯率損失全部補回來了，不但沒有降低還有提升。在沒有做遠期結匯這項措施的話，企業的盈利最起碼減掉1/3，去年到今年的盈利最起碼減掉1/3。
原材料的問題我們有不同的方法，這塊聯動比較多，OEM的這塊，零售這塊沒有。比如一千塊的話就是各賺五百，大家風險共同擔，盈利的下降幅度就不那么大了，可以把握我們計劃和規劃推進，達到這樣。
重組別人自己首先要有市場
剛才問我們公司投資怎么樣？我們上市以后投資了三個項目，兩個項目是投資項目，一個項目我們自主的。
比如我們前年投資的兩百萬件的汽車鋁合金輪轂為OEM市場配套的，另外還有四五百萬件鍛壓項目，去年投資的，今年年底可以流水線全部裝完。
從收購重組的角度來講要有這個基礎才可以去收購，怎么樣重組？重組的企業要有三個功能。
第一個功能要有市場。市場的情況怎么樣，規劃得好不好，比如現在金融危機來了可能有一點影響，這個影響一過了之后，有些方面很好陽光燦爛而且順利生產，按照這個規劃你要考慮有市場這是第一。
第二，要有資金，如果沒有資金的話肯定沒辦法人家也不會給你。對于有資金的企業來說，本來一個項目投資兩個億，可能你一億五千萬或者兩千萬就整合了，對于你來說對于企業的后一步發展是非常有利的。
第三，要有管理能力。如果沒有管理能力不可能把這個整合，整合的方式不一定僅僅是我們做鋁合金輪轂，一定做成鋁合金輪轂嗎？不一定。汽車零部件那么多，幾千種、幾百種都可以去選擇去整合，不僅僅是我們，我們的同行業也是一樣的，這是一個原理。
針對從資本上面的戰略規劃應該是對好的一部分，
金融危機對于優秀的企業來講應該是機遇大于挑戰。內部建設來說，比如原來我們公司一直以來都是滿負荷生產的，現在的狀況來看可能我們按照《勞動合同法》行事。有的有休息，第一個月我們有八千人休息的，剩下的四千人四天上班另外四千人四天休息。另外把所有的管理人員組織起來培訓，培訓的關鍵是各種專業知識，使得整個隊伍建設達到一個大的提高。從人員的提高、組織架構的變革、人員綜合素質的提高以及工藝流程、管理流程的提高，把這一段所有的工作都集中于這個事情來做。因為已經這樣的話，平時生產比滿負荷減少，市場技術管理、隊伍基礎管理都能夠得到整合，內部整合調整以后，通過調整一段時間以后，我們未來可能更好。
【搜狐汽車】：現在很多浙江的民營企業出現資金鏈斷裂的問題，萬豐目前的資金鏈情況怎么樣？
【陳愛蓮】：現在這個時期有很多企業都是資金鏈斷裂，對于萬豐來講這是一個機遇，因為萬豐資金非常充足。本來組委會跟我說，你們兩點鐘到時間，我說回不來，我去考察項目去了，到天津考察項目去了。因為有資金投資才能考察項目，我們現在的資金在考慮選項目。
【搜狐汽車】：有什么投資計劃？
【陳愛蓮】：幾個億的資金投哪里，要選方向，方向也有很多個，零部件也是一個方向，其它也有很多產業，各行各業都在重組。
天津環境很好，原來我們中國改革開放三十年以來，第一次改革開放是在珠三角改革開放比較早，萬豐沒參與。長三角改革開放的時候我們參與了，我們在上海五年走了五大步�，F在天津開發區在開發，機會還是比較多的，他們也是比較好客的，平時邀請了很多次沒有來，這次趁著來開會，昨天為什么先到了？昨天到的目的今天約好了去考察。
【搜狐汽車】：四個總經理在美國考察，有沒有打算走出國門并購國外的企業？
【陳愛蓮】：這個話題很敏感，現在我們主要是去考察的，美國我們已經做了很多年了，我們在2000年的時候就出口到美國，已經很多年了。我們只是進行信息的考察而已，沒有定。
印度來看，我們在印度的發展因為美洲不是很景氣，我們去年下半年定下來進軍發展中國家，印度在其中。印度、墨西哥的汽車工業發展成長還是比較快的，印度企業我們原先集團下面另外的產品給它們供應量是比較大的，所以到印度去的話，這個行業里面一講萬豐像國內一樣熟悉，因為我們做了五年，不是汽車輪轂而是其它產品。
我們定下來也是因為印度成長也比較快，我們汽車零部件這塊也和他們對接，他們到我們這里一考察希望我們到那里去設廠。設廠就要投資，但是我們不可能去投資，他們要求我們技術輸出，技術、品牌、管理三個輸出，輸出以后作為我們的股份，作為投資。比如說他們提出來要我們占30%的股份，我們現在沒有用錢去投資，用技術、品牌和無形資產去進行投資，占25%的股份，是一個整車廠。
整車廠也有零部件廠，很多企業是這樣的，有整車廠也有零部件廠。我們公司之前也搞過汽車，新很多人都知道的，只不過我們整合掉了。浙江有汽車廠的老總跟我說，你好啊，你那個整合就是英明的決策，整合得非常成功，但是你整合掉了你還有零部件還有投資還有機械裝備。他說讓我們整個一個汽車工廠整合掉了，我去吃什么飯？
有很多汽車廠就只有一個零部件廠，零部件廠合資的這塊用無形資產去合資的汽車零部件廠而不是汽車整車廠，當然整車廠是一體的。我們集團有幾塊，投資這塊是投資的人在管。我講的四個總經理不僅僅都是零部件廠的總經理，還有其它相關企業的。
企業“沒有文化就沒有靈魂”
關于未來怎么看？對于汽車工業，我本人已經有十幾年的從業經驗，我對中國汽車工業未來的發展、對中國的發展是充滿信心的，對于汽車零部件行業，毫無疑問也是充滿信心。
作為企業本身來講，這家企業要做好哪幾點工作？從戰略方面考慮，首先一個通過國際國內各種信息的搜集分析研究之后，得出一個戰略規劃是非常重要的。戰略規劃怎么重要？戰略規劃預見未來朝什么方向走，我們說沒有戰略就沒有方向，有了戰略方向就明確了，這是可持續發展的第一個要素。
第二個要素使企業發展有序，我們公司也在照這樣做，就是企業文化的建設。我們叫“沒有文化就沒有靈魂”，只有文化建設才能推動企業可持續發展。今天在座的各位新聞媒體的記者們，你們肯定見過很多，我一個月三次出國，出國見的比較多，那不是現在而是五年前。我今天可以明確地告訴大家，我們四個總經理現在去美國，四個公司的總經理前兩天去美國了。去干什么？走車市看，結合自己的企業發展來看。
我剛才講又一次去日本，我們九個人走訪了12家企業，感覺有的企業最起碼是70年以上的企業了，不僅僅是零部件企業�？疾爝^程當中感到他們的董事長、總經理走出來跟他們交流的時候，水平也并不那么好，但是他們的企業發展得很好是可持續發展。我就講到文化的問題，可以說感觸很深。后來我們回來討論，公司內部人員討論，研究出來他們是文化驅動的。萬豐的企業文化根據發展戰略來看，企業文化的建設是企業可持續發展的要素，各種企業都是一樣的。
文化建設的內涵又是什么？最關鍵點有幾個要素。因為每個企業有每個企業的風格，每個企業有不同點和特點。我們的企業文化由三個部分組成，一個是精神范疇的是大家如何做人，還有中間的如何做事，還有制度進行保證，還有要經過特許。我坐在這里不愿意講大話，我這個人平常很少見媒體，舉個例子，如果現在要到公司三個小時內組織兩千人，半個小時就可以到現場。因為文化建設是我們價值取向、思維方式、行為準則朝著一個方向走，一聲令下對于市場來講我們可以戰無不勝、攻無不克、無堅不摧。工作上面行為準則上面可以照著一個價值取向去走，文化的威力對于公司的可持續發展是巨大的，這是我們自己體會到的，而且我們也是這樣來做的。當然也不斷與時俱進不斷推進的。
還有一個要素要可持續發展，作為零部件企業要技術創新，創新是企業發展永恒的主題，在這個過程當中不斷進步和推進。
【搜狐汽車】：你們的零部件產品主要提供給哪些整車企業？
【陳愛蓮】：六大體系里面都有，六大汽車品牌體系里面都有，但是你說要具體講的話那就可能一個品牌里面有美洲的、亞洲的也有發展中國家的，不一樣。
【搜狐汽車】：國內的整車企業里面有哪幾家？
【陳愛蓮】：國內的整車企業比較多，上海大眾、神龍、二汽、上汽，一汽我們沒有做在。國產的像奇瑞自主品牌，還有馬自達，還有日本、韓國的還有現代的，我們除了長春沒配以外，中低擋的我們沒有配，我們不講哪個公司，我們配中高檔的企業，中低檔的不配。 有很多汽車廠就只有一個零部件廠，零部件廠合資的這塊用無形資產去合資的汽車零部件廠而不是汽車整車廠，當然整車廠是一體的。我們集團有幾塊，投資這塊是投資的人在管。我講的四個總經理不僅僅都是零部件廠的總經理，還有其它相關企業的。
企業“沒有文化就沒有靈魂”
關于未來怎么看？對于汽車工業，我本人已經有十幾年的從業經驗，我對中國汽車工業未來的發展、對中國的發展是充滿信心的，對于汽車零部件行業，毫無疑問也是充滿信心。
作為企業本身來講，這家企業要做好哪幾點工作？從戰略方面考慮，首先一個通過國際國內各種信息的搜集分析研究之后，得出一個戰略規劃是非常重要的。戰略規劃怎么重要？戰略規劃預見未來朝什么方向走，我們說沒有戰略就沒有方向，有了戰略方向就明確了，這是可持續發展的第一個要素。
第二個要素使企業發展有序，我們公司也在照這樣做，就是企業文化的建設。我們叫“沒有文化就沒有靈魂”，只有文化建設才能推動企業可持續發展。今天在座的各位新聞媒體的記者們，你們肯定見過很多，我一個月三次出國，出國見的比較多，那不是現在而是五年前。我今天可以明確地告訴大家，我們四個總經理現在去美國，四個公司的總經理前兩天去美國了。去干什么？走車市看，結合自己的企業發展來看。
我剛才講又一次去日本，我們九個人走訪了12家企業，感覺有的企業最起碼是70年以上的企業了，不僅僅是零部件企業�？疾爝^程當中感到他們的董事長、總經理走出來跟他們交流的時候，水平也并不那么好，但是他們的企業發展得很好是可持續發展。我就講到文化的問題，可以說感觸很深。后來我們回來討論，公司內部人員討論，研究出來他們是文化驅動的。萬豐的企業文化根據發展戰略來看，企業文化的建設是企業可持續發展的要素，各種企業都是一樣的。
文化建設的內涵又是什么？最關鍵點有幾個要素。因為每個企業有每個企業的風格，每個企業有不同點和特點。我們的企業文化由三個部分組成，一個是精神范疇的是大家如何做人，還有中間的如何做事，還有制度進行保證，還有要經過特許。我坐在這里不愿意講大話，我這個人平常很少見媒體，舉個例子，如果現在要到公司三個小時內組織兩千人，半個小時就可以到現場。因為文化建設是我們價值取向、思維方式、行為準則朝著一個方向走，一聲令下對于市場來講我們可以戰無不勝、攻無不克、無堅不摧。工作上面行為準則上面可以照著一個價值取向去走，文化的威力對于公司的可持續發展是巨大的，這是我們自己體會到的，而且我們也是這樣來做的。當然也不斷與時俱進不斷推進的。
還有一個要素要可持續發展，作為零部件企業要技術創新，創新是企業發展永恒的主題，在這個過程當中不斷進步和推進。
【搜狐汽車】：你們的零部件產品主要提供給哪些整車企業？
【陳愛蓮】：六大體系里面都有，六大汽車品牌體系里面都有，但是你說要具體講的話那就可能一個品牌里面有美洲的、亞洲的也有發展中國家的，不一樣。
【搜狐汽車】：國內的整車企業里面有哪幾家？
【陳愛蓮】：國內的整車企業比較多，上海大眾、神龍、二汽、上汽，一汽我們沒有做在。國產的像奇瑞自主品牌，還有馬自達，還有日本、韓國的還有現代的，我們除了長春沒配以外，中低擋的我們沒有配，我們不講哪個公司，我們配中高檔的企業，中低檔的不配。 【搜狐汽車】：現在在考察以后有可能會把這個投資方向向其它產業進行轉移，不把雞蛋放在一個籃子里面？
【陳愛蓮】：我們不僅僅是一個零部件，我們現在集團公司下面一個產品是零部件，整個集團公司投資領域就很廣了，就是三大塊，一塊是投資，一塊是零部件，還有一塊是機械裝備，就這么三塊業務，這是集團下面的。大家問我汽車零部件的問題，我就講汽車零部件，就是這么一個狀況。 來源：搜狐汽車 |
